提升领导力的原则及职场的法则

古人云，“先杵后合”，此言揭示了领导力的三大原则。其核心就是神秘感，让人抓不住主线，不仅办法阴且自身的信息及状态也不能让别人一眼看透，最大限度的不被人揣度透还能形成威严感。

无论是用计谋还是成事，给予是最大的原则。做被人拥护的组织管理者，本质还是给予，只有给予他人自己才能收获更多。但要切记，给予是为主而不是全部。

在权力的领域不存在双赢。权力天然的属性就是要集中，而任何共享权力的思想都是理想主义。权力游戏的竞争往往都是你死我活，你想上位就必然就会阻碍另一部分人的利益，所以，在布局时期想达成双赢结果的想法几乎不会出现。做管理者只能庇护好局部人的利益。管理者试图讨好组织内所有人的想法是很幼稚的。

成就强大领导力的三原则，即让自己拥有神秘感，多给予少索取及明白权力不存在双赢。是竞争就必然激烈，职场人知道权力的规律才能让自己更高效做事。

职场人越早知晓职场的法则就越能高效做人做事。举例来说明，如你发迹后，就最好不要让曾经的同学，熟悉的人及老朋友给自己打工，原因如下。

一是彼此的身份不能像当年一样平等。原本在一起喝酒吹牛的兄弟，现在有了上下级的关系，彼此的关系就已经不平等，作为下属的老朋友的心里就会极度的不平衡，会产生嫉妒和恨，如果老朋友不能准确定位自己下属身份的话，长时间后就会内心扭曲，极端的人还会对你采取进行报复及对你造成伤害。

二是他们知道你很多的糗事，让你没有威严。威严来自于神秘感，你在他面前装不出高大上的感觉，他内心也很难真心服从你的管理，内心不会对你的决策有敬畏。这样的管理关系就很难发生强制力。因为你很难直接命令和处罚他。

三是当你处理和他的问题时，很难不牵扯感情的因素。公司的关系越简单越好，人情社会关系会干扰你的决策。一个讲利益的职场很难能兼顾到他人的情感，中国人最讲面子，你对他人无情的铁腕管理，他就会在朋友圈内传开，最后你就会被老朋友群体指责为薄情寡义，说你忘记了大家当年的情分，而他更会有满腹的委屈。

古人早已总结过，“贱之友、贵之敌，友者有时也”。贫贱时所处的朋友，等你富贵后就容易变成敌人。朋友的称谓是有时间特性的。朋友之间身份不对等时，还妄图抱有平等的姿态来交往的人就是自找没趣。

“苟富贵，勿相忘”是起义人物陈胜的名言，但陈胜成功后却把投奔他的老友给杀了。所以，你或朋友若真的发迹后，大家最好还是相忘于江湖好些，起码大家不要有过多利益上的牵扯，这样大家的感情还在，还依然会是朋友。

竞争的内涵及组织越大斗争越激烈

竞争的内涵，在力量的对比方面。一是利用纵横手腕，增加自身势力，削弱对方的势力，在职场，首要任务是找到自己的靠山并借助权力及队列的力量排除对手。

二是经济。竞争的最终指向还是关于利益争夺的竞争，通过特定方法来改变彼此力量的对比，这就要求自己能持续的把精力放在对资源的控制上，通过对资源的直接，间接控制来掌控对手，让对方在利益面前妥协。

三是智谋。从对手的内部介入，使离间的办法来分化瓦解，削弱对手，让其内部出问题，借他人之势除敌等，借第三方的势来消耗对手，以此来改变彼此力量的对比。

在方法的选择方面。一是势强时要明争。公开的，敌我都在明处的竞争是最常见的，这种短兵相接、无遮拦的对决对能量的消耗最大，但也是最安全的做法。自身势力强大时，采用明争的效率最高，因为对手的举动大多都在你的觉察中，对手异常的举动都会引起你的警觉和反应，自己就会有所防备。

二是势均时要暗斗。这是采用暗斗的成本最低，暗里设局，设障碍就很有隐蔽性，能在对手麻痹的情况下获取更多胜算，势均时，往往暗斗的胜算最大。

三是势弱时要懂渔利。弱势时不要参与竞争，要引两强相争，待两败俱伤时，自己就能以逸待劳，轻松的胜出。这就要求自己具备较高的谋略设计、操盘、算计和掌控时机的能力，因为处于弱势时的人只能比拼智力。

在时机的判断方面。一是主动。双方势均时，谁先发制人，谁就能获得优势。李世民就在和李建成力量均衡时就主动发动了玄武门之变，一举奠定了胜势。

二是被动。自身强势时往往需要后发制人，引诱对手主动出击，就能找到借口及发现对手的破绽，从而将对手直接排除且没有被人指责的顾虑。

三是机动。自身孱弱时就需要极强的机动和变通能力，需要不断在运动中寻找到战机，利用对手的失误获取到出手的机会。

组织越大竞争越激烈。大型组织的内耗很严重是不争的事实，详解如下。

一是决策层内部势力的竞争。组织越大，高层决策都不会是某个人说了算，决策层中的每个人占有的信息不同、代表的背后势力、个人喜好及价值观的不同，对同一个决策就会持不同的观点，如果想通过某决策就需要决策层领导之间展开激烈充分的内部竞争，进而形成妥协，让步或利益交换，最终达成一致的意见。

二是决策层和执行层的竞争。决策层的决策再优秀，再完美都不足以应对各执行层之间可能出现的意外事件和执行层各自的资源能力及特点，是否需要对突发事件一刀切及变通处理等，所以，就会导致决策在执行中走样，于是下面人就会因为各自的利益考量而采取积极、消极或变通的执行等。所以，上下级之间要竞争。

三是执行层彼此之间的竞争。政策的最终落实还是要具体到某个人或某些人，这些人的思维、能力差异很大，对政策的理解也就会出现偏差，个人特点的差异就会让人的执行重点和选择不同，个人社会关系的差异性就会出现各式的干扰，如人情关系打招呼等。所以，同事之间要竞争。

从上到下，从决策到执行及从认知到落实。各层的人都会基于自己的利益来做事，这种矛盾也就会无可避免，就不能不采用谋略方法来实现自身利益和政策的统一。所以，大型组织的内部竞争就一定会很复杂，而能位居庙堂高位的人也都是内部竞争的高手。

作出优秀决策的要素及影响决策的因素

管理由一系列决策组成，一般说来，优秀的决策包含三要素。

一是多敌意识。要准确定义自己当下，潜在的对手和布局后有可能渔利的第三方，把利益变动后可能的人都考虑进去，才能把前后潜在的威胁排除掉。

二是多方面评估。准确分析对手或自己通过布局完成目的之后，需要评估自己的资源，势力，执行及对手能调动的资源和可能的变化，强调速胜就是想减少变数，因为夜长梦多的事太常见了。自己和对手的变化都精确计算到了，执行起来就简单了。

三是多案优化。决策方案要多样化，这也是为找到更好的做事路径。因为唯一的决策很危险，对手也能判断到，进而会为此唯一的决策而设伏，而多方案优化选择决策时可依托此三策就能从成本，风险及便易等角度找到平衡点。

能影响抉择的因素有这几点。一是利益。人的利益点不同，利益组合的群体也就构成了利益线的博弈。要看到彼此利益的差异，不能理解每个人不同的利益诉求，也就不能理解利益线上的力量。

二是权力。利益背后势力的比拼。实力，势力的比拼都是权力线的比拼，谁的实力更大谁胜出。分析事件的过程中，要去判断，事件的背后谁说了算，谁最强大。不具备识别出权力线能力的人就只能处处受限。

三是感情。不谈利益和暴力的方面，那能谈的方面就只剩感情。识别出人与人之间的感情线索，就很容易能分析出队列的源头，关系的走向。所以，基于感情线的联合才是最隐蔽的。